Author Archives: iamhere2

Про орг-методологические сессии

Иногда меня спрашивают о том, какие можно проводить «стратегические сессии» (чаще всего это так называется), и что от них можно получить. В этой статье описал свое понимание на текущий момент, в ограничениях того, что я сам готов делать (экзотику типа 200 участников на 10 дней — не потяну).

1. Тема и вид сессии

Для начала нужно определиться с целями сессии, как их видит руководитель.

Что это может быть?

  1. Совместно с коллективом решить какую-то уже выделенную проблему в устройстве организации/подразделения. Тогда это будет сессия проектирования. Чтобы ее проводить нужно четкое вИдение руководителя, в чем проблема. Коллектив, если эта проблема в целом в поле его понимания и компетенции может помочь найти оптимальное решение, учитывающее все факторы, и не бьющее по кому-то из них. От руководителя на старте потребуется предъявить проблему. На выходе в идеале – тезисное описание принципиального решения.
  2. Найти заранее неизвестные проблемы в устройстве, которые компании/подразделению мешают развиваться. Это полезно, если руководитель недостаточно хорошо представляет, что происходит в производстве, готов согласиться с тем, что не видит всей картины. Коллектив, который погружен в контекст более глубоко, и живет в нем – может помочь выявить гипотезы проблем. Но от руководителя здесь требуется вводная – почему компании совершенно необходимо развитие подразделения, и какие атрибуты качества/производительности/эффективности должны быть улучшены. Такую сессию можно назвать сессией проблематизации. На выходе в идеале – перечень проблем, которые нужно разрешить для осуществления шага развития подразделения.
  3. «Посадить на людей» какое-то уже известное решение, известное запланированное организационное изменение, попутно проверив его на разумность, прочность, доработанность. От руководителя требуется понимание целей и причин орг-изменения, уверенность в принципиальной правильности решения. Тогда это будет сессия организационного планирования. На выходе в идеале – понимание людей, кто какую позицию займет «с понедельника», готовность к этому, снятое сопротивление, понимание причин и необходимости.
  4. Определить направление развития организации/подразделения в условиях сложной, динамично меняющейся окружающей обстановки. Тогда это будет сессией стратегического планирования или форсайт-сессией. Тут уже от участников требуется достаточно высокий уровень подготовки и способность говорить о стратегическом уровне, не скатываясь в операционку, а также – достаточно объемные представления об окружающем компанию рыночном пространстве. На выходе в идеале –образ будущего компании, ее места и стратегии, учитывающие действия конкурентов и тренды отрасли.

В начале ведущий-методолог и руководитель-заказчик составляют что-то типа «ТЗ» на мероприятие. В чем ситуация, какие цели видим, что хотим получить, в каком режиме работаем, какой примерно состав участников, какое деление на группы (микрокоманды по 2..9 человек), какие возможны способы мотивации.

2. Возможные дополнительные результаты

Иногда наиболее значимыми для коллектива, как ни странно, оказываются не обозначенные целевые результаты, а результаты вторичные, трудноизмеримые: общее развитие людей, мышления, кругозора, интереса, понимания, интенсификация коммуникации, самообразования, самоопределения, рефлексии, понимание руководителем ситуации в коллективе, прояснение личных целей, позиций и мотиваций, паттернов поведения, вскрытие стереотипных установок, лучшее понимание коллектива и дополнительные источники идей для руководителя, выявление конфликтов и проблем, улучшение культуры дискуссии и организации, становление дисциплины мышления, освоение системного подхода, большая открытость и искренность, готовность обсуждать проблемы и брать на себя ответственность.

3. Сложности и риски

В любом случае нужно понимать, что все подобные мероприятия сопряжены с некоторыми рисками и могут а) не дать желаемого результата, б) иметь и негативные последствия. С «а» все понятно – может просто ничего не получиться, а какое может быть «б»?

  1. Если результат будет маленьким или неочевидным для людей – их мотивация и уверенность в руководстве и будущем компании может снизиться: «сами ничего решить не могут, позвали какого-то урода, который тоже помочь не может, от любимой работы оторвали, тратят наше общее время-деньги на фигню, видимо компании скоро крындец». И все такое, вплоть до заявления об увольнении у особо резких.
  2. Даже если результат есть, и кто-то из участников тоже это видит, всегда найдутся недовольные – или ходом процесса, или поведением руководства, или результатами, или предстоящими переменами.
  3. Если ход процесса будет жарким, то могут возникнуть новые или усилиться старые конфликтные отношения и разногласия.
  4. … и еще много-много того, о чем мы сейчас даже подумать не в состоянии.

4. Формат организации

Несмотря на разные виды, темы, цели мероприятий, формат будет всегда примерно один и тот же. Мероприятие сценируется из следующих блоков (в том или ином порядке, разной длительности):

  • Установочный доклад руководителя о ситуации и целях
    (предварительно проговаривается с ведущим-методологом и проверяется на соответствие тому, что фиксировали в ТЗ)
  • Установочный доклад методолога-ведущего
    (о требуемом способе групповой работы, регламенте и необходимом по форме и содержанию результате)
  • Групповая работа в микро-коллективах (может быть полезен руководитель группы и/или игротехник)
  • Совместное (пленарное) заседание – доклады групп и коллективная дискуссия по ним
  • Методологическая консультация (прояснение понятий, введение схем)
  • Финальная рефлексия всех участников
  • Письменная рефлексия участников после мероприятия
  • Очное обсуждение результатов руководителем и ведущим-методологом

5. Роль ведущего-методолога

Ведущий-методолог обеспечивает:

  • Разработку сценария и структуры групп
  • Организацию работы в соответствии со сценарием
  • Мотивацию и направление мышления участников на целевые результаты
  • Интерпретацию полученного результата и его качества, конструктивную критику
  • Подбрасывание понятий и приемов для мышления и схематизации
  • Управление дискуссией и ее стилем, фокусировкой, атмосферой
  • Разрешение простых конфликтов, переведение их с личностной на предметную плоскость
  • Рефлексию и обратную связь участникам о происходящем
  • Информирование об источниках для самообразования

Кроме того, ведущий-методолог в меру возможности сам выступает в качестве аналитика-эксперта, хотя эта роль – вторична (если он как эксперт или interim manager может сам понять и решить ситуацию, то незачем проводить такое дорогое и рискованное мероприятие).

6. Примерный сценарий в варианте «2 раза по полдня»

Масштаб мероприятия может быть от минимального однодневного до двух, трех, или даже пяти дней с выездом за город и полным погружением. Чем длиннее и полнее погружение, тем более глубокие вещи удается вскрыть, больше ментальных барьеров преодолеть, больше материала наработать. Но и люди устают сильнее, и стоит, очевидно дороже. А результат все равно никогда не гарантирован.
Минимальный масштаб точно неизвестен, но можно попробовать «2 раза по полдня», предполагая также промежуточную работу групп между этими двумя днями и финализирующую работу групп по завершению мероприятия.

День 0

Ведущий-методолог и руководитель составляют ТЗ, договариваются о целях, форматах, сценарии мероприятия, тезисах установочного доклада руководителя. Примерная длительность очной встречи: 2 часа.

День 1

15:00-16:00       – общее заседание, открывает руководитель, представление ведущего-методолога. Установочный доклад руководителя о ситуации и целях мероприятия. Установочный доклад ведущего-методолога. Выдача задания на работу в группах.

16:00-18:00       – работа в группах.

(15 минут кофе-брейк)

18:00-20:00       – общее заседание, доклады групп, дискуссия.

День 2

15:00                   – короткое установочное сообщение ведущего-методолога.

15:00-18:00        – работа в группах.

(15 минут кофе-брейк)

18:00-20:00       – общее заседание, доклады групп, дискуссия.

20:00-20:30        – рефлексия участников, заканчивая руководителем и ведущим-методологом, выдача задания на фиксацию результатов.

7. Подготовка помещений, оборудования, реквизита, персонала

Хорошо проветриваемая комната для общих заседаний, отдельные комнаты для работы групп.

Проектор или большой телевизор (для мероприятий побольше, когда участники готовят презентации), несколько комплектов флипчарт-бумага-маркеры (по 1 на группу). Малярный скотч (вешать листы на стену). Блокноты или бумага А4, ручки.

Видео или аудио-запись общих заседаний.

Озвучка помещения (микрофоны, колонки), если народу много.

Кофе-брейки (чай, кофе, перекус).

Хорошо, если есть помощник («девочка») для административных и простых организационных поручений (актуально для мероприятий побольше).

Для больших мероприятий в группы назначаются специальные методологические игротехники.

Краткая историческая реконструкция тренда Web-scale IT

Эту статью я написал для первой российской конференции по Web Scale IT. Взгляд — исключительно авторский, может не совпадать с мнением организаторов конференции. 


Попробуем вкратце восстановить причины разбега web и enterprise миров, разобраться в происходящем сегодня, а через это — понять те громкие прогнозы, которые делает Gartner и другие эксперты.

Web-индустрия начиналась почти исключительно как цифровая. Сама услуга, т.е. поставляемая ценность, была цифровой, и это, как ни странно, определило довольно многое.

Во-первых, клиент компании оказался по совместительству пользователем ее софта. И наоборот, пользователь софта перестал быть нанятым сотрудником, а вдруг стал клиентом компании. Это в корне перевернуло отношение к качеству пользовательских интерфейсов и породило новую специализацию — UX-инженерию. Потому что если клиенту чем-то не понятен или неудобен пользовательский интерфейс софта, он быстро перестает быть клиентом, в отличие от нанятого сотрудника, которому за использование самого ужасного интерфейса платят деньги и на место которого легко найдется другой.

Во-вторых, цифровая услуга не имеет классических барьеров масштабирования, связанных с физическими точками продаж, перемещением и хранением материалов и продукции, обучением сотрудников и т.д. Цифровой бизнес оказался крайне масштабируемым, и если рынок оказывался достаточно большим, чтобы не стать естественным ограничителем роста, то и к софту также предъявлялись требования по все большему увеличению масштаба обслуживания вплоть до невероятных, невозможных ранее величин. Это породило целый класс новых научных исследований, технологий и архитектур.

Добавим к этому третий фактор — высокую конкуренцию, обилие и темпы появления новых технологий, и получим, что для того чтобы выжить в мире цифровых услуг, было необходимо обеспечить крайне быстрое развитие своих ИТ. Те, кто менялся недостаточно быстро (несмотря на растущие масштабы!), просто вымерли. А у выживших в результате сформировались сильно отличающиеся от классических подходы к разработке и развитию крупных ИТ-систем, особые культуры, значительно более децентрализованные, подвижные, быстрые.

Давайте соединим все вместе. В результате скоротечной рыночной эволюции, длившейся около двух десятков лет, в web-индустрии крайне успешными оказались некоторые компании, которые смогли вырасти до гигантских размеров, при этом их ИТ-системы и ИТ-производство обеспечивает удивительную для enterprise комбинацию свойств — высочайшую масштабируемость, привлекательность для клиентов, и способность к быстрому устойчивому развитию.

А еще через некоторое время неожиданно выяснилось, что обладая этими исключительными способностями, интернет-компании могут повернуться от чисто цифровых услуг (где доставляемая клиенту ценность имеет исключительно информационную природу) к более традиционным услугам и легко занять там некоторую немаленькую нишу.

Для начала  можно сыграть роль информационного посредника с удобным клиентским интерфейсом, и порог входа для этого оказывается совсем небольшим. Не нужны масштабные капитальные вложения в офисы, оборудование и склады, если все это уже делает кто-то другой, пусть и по старинке. Но зато можно обеспечить совершенно новый заказ для всех этих мощностей, причем, возможно, от конкурирующих “немасштабируемых” поставщиков, создав новый сервис только за счет удобной “информационной добавки”, забрав на себя (чисто информационную! масштабируемую!) функцию заключения контракта.

А если это удалось сделать, и выяснилось, что рынок действительно гораздо больше, чем его могли окучить обычные поставщики с низким уровнем клиентского сервиса, то не за горами и второй шаг — уже обладая капиталом и преимуществом выхода на клиента — можно полностью перестроить этот рынок, включая область предоставления материальных услуг.

Это — то, что мы сейчас наблюдаем. Крупные, очень динамично развивающиеся, горизонтально масштабируемые и привлекательные для клиента сервисы из “мира web” медленно, но верно начинают перехватывать и переделывать старые рынки, где давно сложившиеся паритеты, нормы и правила игры оказываются устаревшими и неконкурентоспособными.

Тренд Web-scale IT, объявленный Gartner, означает следующее — в долгой перспективе выживут только те крупные классические корпорации старого “мира enterprise”, которые смогут перестроить свои методы работы таким образом, чтобы стать конкурентоспособными в новой борьбе, по новым правилам, найдут в себе силы отбросить те традиции, которые безнадежно удерживают их в прошлом, смогут за счет невероятной трансформации обрести те же ключевые способности, которые свойственны лучшим из “мира web”. Придется догонять. Для тех, кто не сможет, или не захочет меняться — тренд Web-scale IT не интересен, но их место под солнцем завтрашнего дня, мягко говоря, не гарантировано.

Эта конференция — для тех, кто решил, что будет меняться.

Copyright © 2024 Igor Bespalchuk