Про «хороший» аудит

Иногда про архитектурный/процессный аудит отзываются пренебрежительно, упирая на то, что все, что заказчик получает в результате — это толстенький отчет и презентацию.  Я хочу с этим поспорить, естественно, в предположении, что аудит проводится хорошо. Соответственно, мне придется рассказать, что такое хороший аудит в моем понимании, и как он проходит.

В качестве примера мне послужит один проект аудита, в котором я участвовал несколько лет назад. Часть организации, котоую мы рассматривали, насчитывала порядка сотни человек, информационная система развивалась уже около десяти лет, и была, без преувеличения, ИТ-сердцем основного производства очень крупного российского промышленного предприятия.

Обычно заказчик сам плохо представляет себе, что именно он хочет найти посредством аудита. И поэтому всегда первое, что необходимо сделать — это фокусировку, определить максимально конкретно, насколько это возможно, границы аудируемых системе и деятельности, а также аспекты качетсв и области рисков, на которые аудиторы будут нацелены. Наличие фокусировки не означает, что аудиторы совсем не будут обращать внимания на явные проблемы в других областях — конечно, будут, и скажут о них, но при прочих равных углубляться они будут именно в обозначенные темы.

Кроме того, наличие фокусировки (вместе с пониманием предметной области и класса/масштаба рассматриваемых ИТ-систем и организации) позволяет точнее подобрать состав команды аудиторов.

Стратегия — это искусство концентрации ресурсов, и готовность отказаться от малого для достижения большего. Отсутствие фокусировки в аудите подобно отсутствию стратегии и ведет к бесполезному распылению ресурсов. Это как выстроить солдат широкой шеренгой вдоль всей линии фронта — ни наступить, ни защититься.

В нашем примере в результате предварительного общения с заказчиком по Skype, и затем — еще раз, очно, на месте, фокус был выставлен на темы развиваемость системы в будущем, ее надежность и производительность, а также способность организации выдавать результат в быстрые сроки. Часть аспектов (например, аспекты защищенности и эргономичности) были также изначально запрошены заказчиком, но после обсуждения все-таки их вывели за границы аудита.

Идеально, если в начале есть какие-то документы, которые заказчик может предоставить, и которые команда аудиторов может изучить в спокойном предварительном режиме. Если они есть, то это дает некоторое начальное представление о том, с чем придется иметь дело, на что вообще похожа система и организация, о чем компания заботится явно так, что это фигурирует во всех документах.

В том кейсе мы смогли получить доступ к несколько устаревшим описаниям программной архитектуры и ИТ-инфраструктуры, проектным плана и концепциям, внутренним презентациям, образцам технических постановок.

Обычно заказчик, даже планируя вложиться в аудит, всегда очень обеспокоен тем, как много рабочего времени это потребует от его сотрудников. Типичный случай — когда аудит затевается без изменения жестких проектных и программных сроков. Поэтому этап работы «только над документами» может быть полезен и как экономное средство быстро погрузить аудиторов в этот удивительный новый мир.

На следующем этапе появляется общение с отдельными сотрудниками заказчика, этот этап удобно проводить в формате телеконференций Skype/Zoom, и это практические первый контакт аудиторов с живыми людьми (встречи на presale можно не брать в расчет, там больше ритуалов, чем людей). Естественно, уровень глубины и искренности разговоров пока очень поверхностный, и эти встречи служат скорее верификации целей, знакомству, верификации понимания аудиторами рассмотренных документгов и общей проектной ситуации.

Все начинает меняться, когда команда приезжает к заказчику очно. Зачастую заказчик и все члены команды аудита находятся в разных городах (если не странах), и визит планируется как большая и длительная командировка — может, на неделю, или даже больше (естественно, тут все зависит от масштабов).

Фаза очного присутствия — самая важная, ценная, и живая во всем процессе. Люди общаются лицом к лицу, иногда — в составе большого коллектива, или группами, иногда — практически тет-а-тет с аудиторами. После нескольких стартовых коллективных встреч, на которых аудиторы задают тон дальнейшей совместной работе, и после нескольких первых сессий интервью, уровень обсуждаемых вопросов становится достаточно глубоким, а искренность и проявленная эмоциональность в общении в идеале растет до «кухонного разговора» между коллегами.

Задача аудиторов в этот период — быть предельно собранными, чувствительными к происходящему, гибко реагировать на все, что говорится, и как говорится, какие ранее скрытые вопросы неизбежно всплывают в процессе глубинных интервью или коллективных сессий. Ведь на самом деле в половине случаев знание о проблемах организации уже присутствует в ней, но не проговаривается, и его нужно только заметить и вытащить на поверхность.

Коллективные мероприятия способны растопить «коммуникационный лед» на границах подразделений. После высказывания ряда типичных претензий сотрудники наконец-то начинают конструктивно обсуждать организационные проблемы на стыках (аудиторы помогают с форматом и модераций).

Индивидуальные интервью позволяют вытащить на свет личные позиции и проблемы, которые не раскрываются на 100% в других условиях, например, противоречия между профессиональными и социальными нормами. Аудиторы здесь играют роль «попутчика в поезде», с которым, в отличие от коллег и руководителей, не придется как-то уживаться дальше на общей поляне.

Естественно, экспертность аудиторов также играет свою важную роль. Вовремя заданный вопрос «а почему не вот так?», «не опасаетесь ли вы?» или «знаете ли вы что есть такая-то альтернатива?» иногда способны «взломать» заезженную колею косного мышления или местных традиций и посмотреть на ситуацию с другой стороны, с учетом опыта других компаний и отрасли. В большей степени это относится к техническим проблемам и рискам.

В моем примере за неделю было проведено больше трех десятков интервью и несколько коллективных мероприятий (по выявлению корневых причин проблем, по построению цепочки создания ценности), не считая стартовых и завершающих. В опыте ИТ-отрасли некоплено довольно много форматов с четкими процедурами, и аудиторы пользуюдтся этой палитрой, выбирая наиболее подходящие по целям и обстоятельствам. Например, мы рассматривали возможность проведения классической сессии оценки архитектуры ATAM, но в итоге заменили ее на подогнанное по месту «упражнение по мотивам» для группы архитекторов.

Если заказчик действительно заинтересован в результатх аудита, то обычно ни дня не проходит без плотного общения и с ним. Детально запланировать все интервью и коллективные сессии, и не отступить затем от плана — невозможно. Слишком много всего неожиданного всплывает, начиная с первого дня плотного общения. Поэтому хорошая практика — завершать каждый день очной фазы встречей с заказчиком, диалогом о результатах дня, и планированием последующих одного-двух дней.

В кейсе, который я привожу как пример, длительность этих вечерних посиделок характерно расла от получаса до полутора часов каждый день (после обычной 8-часовой работы). Все больше было взаимопонимания, вопросов для обсуждения, вариантов для дальнейшего направления внимания аудиторов.

Завершается очная часть финальной коллективной встречей, где аудиторы могут дать самую раннюю обратную связь всем участникам. Признаком того, что очная часть не прошла зря, является, пусть даже не слишком позитивное, но согласие коллектива по существенной части обозначаемых аудиторами проблем и рисков.

Надо сказать, что в период эпидемии COVID-19 эта важнейшая (очная) часть работы, видимо, претерпит принципиальные изменения, новые (дистанционные) формации будут иметь свои плюсы и минусы, но критически важно не потерять ту ценность, которую дает процессу плотное личное общение глаза-в-глаза.

И только на последней, обычно заочной фазе, начинает формироваться «материальное свидетельство» того, что аудит был — пресловутые отчет и презентация. Аудиторы превращаются в архивариусов и скрупулезно излагают содержание своих записей и заметок в более строгой и приемлемой для официальной передачи форме. К выявленным проблемам и рискам подбираются рекомандции, даются справочные ссылки, приводятся отраслевые примеры. Формируется «дорожная карта» из шагов, которые заказчик мог бы запланировать к выполненрию в ближнем/среднем/дальнем горизонте (будет ли он следовать рекомендациям и когда — это всегда его собсьвенное решение!).

В этой завершающей фазе аудиторы могут также попросить команду заказчика выполнить несколько дополнительных исследований, тестов, задать ряд дополнительных вопросов или провести дополнительное обсуждение по некоторой частной проблеме. Иногда быстрый и всеобъемлющий формат очной фазы, проходящей в ограниченные сроки командировки, не позволяет это сделать. Сказывается также повышенная занятость сотрудников во время очной фазы.

В моем примере был момент, когда мы попросили составить детальную статистику по объемам исходных кодов всех модулей системы и выявить все зависимости между модулями. В отчете аудиторы использовали эти данные для подтверждения наличия проблемы, которая до этого обсуждалась, но была представлена лишь «в интуаитивных ощущениях».

Финальный отчет и презентация может проводиться или дистанционно, или опять очно, но обычно занимает гораздо меньше времени. То, что излагается, уже не является новостью практически ни для кого, и разговор больше сосредоточен на планировании дальнейших шагов по улучшению ситуации.

В моем примере «хорошего аудита» к моменту второго приезда аудиторов (в меньшем составе) команда заказчика уже успела самостоятельно приступить к решению наиболее острых проблем.

Завершая рассказ, хочу отметить явно (хотя это уже должно быть понятно по всему предыдущему тексту), что, на мой взгляд, полезный выхлоп хорошо проведенного аудита — это в последнюю очередь «отчет и презентация». А в первую очередь — это изменение взгляда сотрудников на происходящее, взлом коммуникационных барьеров, «сдергивание ковриков» (под которые много лет заметали мусор), смена деятельностных (а не декларируемых) приоритетов по всей вертикали управления, повышение уровня осознанности людей, обучение их способам и формам выявления и решения проблем, подталкивание организации к развитию управления и самоуправления.

В моем примере качество проведенного аудита и «нанесенная польза» подтверждались как устными благодарностями от заказчика через некоторое время, так и последуюдщими рекомендациями для других крупных предприятий схожей отрасли.

Про орг-методологические сессии

Иногда меня спрашивают о том, какие можно проводить «стратегические сессии» (чаще всего это так называется), и что от них можно получить. В этой статье описал свое понимание на текущий момент, в ограничениях того, что я сам готов делать (экзотику типа 200 участников на 10 дней — не потяну).

1. Тема и вид сессии

Для начала нужно определиться с целями сессии, как их видит руководитель.

Что это может быть?

  1. Совместно с коллективом решить какую-то уже выделенную проблему в устройстве организации/подразделения. Тогда это будет сессия проектирования. Чтобы ее проводить нужно четкое вИдение руководителя, в чем проблема. Коллектив, если эта проблема в целом в поле его понимания и компетенции может помочь найти оптимальное решение, учитывающее все факторы, и не бьющее по кому-то из них. От руководителя на старте потребуется предъявить проблему. На выходе в идеале – тезисное описание принципиального решения.
  2. Найти заранее неизвестные проблемы в устройстве, которые компании/подразделению мешают развиваться. Это полезно, если руководитель недостаточно хорошо представляет, что происходит в производстве, готов согласиться с тем, что не видит всей картины. Коллектив, который погружен в контекст более глубоко, и живет в нем – может помочь выявить гипотезы проблем. Но от руководителя здесь требуется вводная – почему компании совершенно необходимо развитие подразделения, и какие атрибуты качества/производительности/эффективности должны быть улучшены. Такую сессию можно назвать сессией проблематизации. На выходе в идеале – перечень проблем, которые нужно разрешить для осуществления шага развития подразделения.
  3. «Посадить на людей» какое-то уже известное решение, известное запланированное организационное изменение, попутно проверив его на разумность, прочность, доработанность. От руководителя требуется понимание целей и причин орг-изменения, уверенность в принципиальной правильности решения. Тогда это будет сессия организационного планирования. На выходе в идеале – понимание людей, кто какую позицию займет «с понедельника», готовность к этому, снятое сопротивление, понимание причин и необходимости.
  4. Определить направление развития организации/подразделения в условиях сложной, динамично меняющейся окружающей обстановки. Тогда это будет сессией стратегического планирования или форсайт-сессией. Тут уже от участников требуется достаточно высокий уровень подготовки и способность говорить о стратегическом уровне, не скатываясь в операционку, а также – достаточно объемные представления об окружающем компанию рыночном пространстве. На выходе в идеале –образ будущего компании, ее места и стратегии, учитывающие действия конкурентов и тренды отрасли.

В начале ведущий-методолог и руководитель-заказчик составляют что-то типа «ТЗ» на мероприятие. В чем ситуация, какие цели видим, что хотим получить, в каком режиме работаем, какой примерно состав участников, какое деление на группы (микрокоманды по 2..9 человек), какие возможны способы мотивации.

2. Возможные дополнительные результаты

Иногда наиболее значимыми для коллектива, как ни странно, оказываются не обозначенные целевые результаты, а результаты вторичные, трудноизмеримые: общее развитие людей, мышления, кругозора, интереса, понимания, интенсификация коммуникации, самообразования, самоопределения, рефлексии, понимание руководителем ситуации в коллективе, прояснение личных целей, позиций и мотиваций, паттернов поведения, вскрытие стереотипных установок, лучшее понимание коллектива и дополнительные источники идей для руководителя, выявление конфликтов и проблем, улучшение культуры дискуссии и организации, становление дисциплины мышления, освоение системного подхода, большая открытость и искренность, готовность обсуждать проблемы и брать на себя ответственность.

3. Сложности и риски

В любом случае нужно понимать, что все подобные мероприятия сопряжены с некоторыми рисками и могут а) не дать желаемого результата, б) иметь и негативные последствия. С «а» все понятно – может просто ничего не получиться, а какое может быть «б»?

  1. Если результат будет маленьким или неочевидным для людей – их мотивация и уверенность в руководстве и будущем компании может снизиться: «сами ничего решить не могут, позвали какого-то урода, который тоже помочь не может, от любимой работы оторвали, тратят наше общее время-деньги на фигню, видимо компании скоро крындец». И все такое, вплоть до заявления об увольнении у особо резких.
  2. Даже если результат есть, и кто-то из участников тоже это видит, всегда найдутся недовольные – или ходом процесса, или поведением руководства, или результатами, или предстоящими переменами.
  3. Если ход процесса будет жарким, то могут возникнуть новые или усилиться старые конфликтные отношения и разногласия.
  4. … и еще много-много того, о чем мы сейчас даже подумать не в состоянии.

4. Формат организации

Несмотря на разные виды, темы, цели мероприятий, формат будет всегда примерно один и тот же. Мероприятие сценируется из следующих блоков (в том или ином порядке, разной длительности):

  • Установочный доклад руководителя о ситуации и целях
    (предварительно проговаривается с ведущим-методологом и проверяется на соответствие тому, что фиксировали в ТЗ)
  • Установочный доклад методолога-ведущего
    (о требуемом способе групповой работы, регламенте и необходимом по форме и содержанию результате)
  • Групповая работа в микро-коллективах (может быть полезен руководитель группы и/или игротехник)
  • Совместное (пленарное) заседание – доклады групп и коллективная дискуссия по ним
  • Методологическая консультация (прояснение понятий, введение схем)
  • Финальная рефлексия всех участников
  • Письменная рефлексия участников после мероприятия
  • Очное обсуждение результатов руководителем и ведущим-методологом

5. Роль ведущего-методолога

Ведущий-методолог обеспечивает:

  • Разработку сценария и структуры групп
  • Организацию работы в соответствии со сценарием
  • Мотивацию и направление мышления участников на целевые результаты
  • Интерпретацию полученного результата и его качества, конструктивную критику
  • Подбрасывание понятий и приемов для мышления и схематизации
  • Управление дискуссией и ее стилем, фокусировкой, атмосферой
  • Разрешение простых конфликтов, переведение их с личностной на предметную плоскость
  • Рефлексию и обратную связь участникам о происходящем
  • Информирование об источниках для самообразования

Кроме того, ведущий-методолог в меру возможности сам выступает в качестве аналитика-эксперта, хотя эта роль – вторична (если он как эксперт или interim manager может сам понять и решить ситуацию, то незачем проводить такое дорогое и рискованное мероприятие).

6. Примерный сценарий в варианте «2 раза по полдня»

Масштаб мероприятия может быть от минимального однодневного до двух, трех, или даже пяти дней с выездом за город и полным погружением. Чем длиннее и полнее погружение, тем более глубокие вещи удается вскрыть, больше ментальных барьеров преодолеть, больше материала наработать. Но и люди устают сильнее, и стоит, очевидно дороже. А результат все равно никогда не гарантирован.
Минимальный масштаб точно неизвестен, но можно попробовать «2 раза по полдня», предполагая также промежуточную работу групп между этими двумя днями и финализирующую работу групп по завершению мероприятия.

День 0

Ведущий-методолог и руководитель составляют ТЗ, договариваются о целях, форматах, сценарии мероприятия, тезисах установочного доклада руководителя. Примерная длительность очной встречи: 2 часа.

День 1

15:00-16:00       – общее заседание, открывает руководитель, представление ведущего-методолога. Установочный доклад руководителя о ситуации и целях мероприятия. Установочный доклад ведущего-методолога. Выдача задания на работу в группах.

16:00-18:00       – работа в группах.

(15 минут кофе-брейк)

18:00-20:00       – общее заседание, доклады групп, дискуссия.

День 2

15:00                   – короткое установочное сообщение ведущего-методолога.

15:00-18:00        – работа в группах.

(15 минут кофе-брейк)

18:00-20:00       – общее заседание, доклады групп, дискуссия.

20:00-20:30        – рефлексия участников, заканчивая руководителем и ведущим-методологом, выдача задания на фиксацию результатов.

7. Подготовка помещений, оборудования, реквизита, персонала

Хорошо проветриваемая комната для общих заседаний, отдельные комнаты для работы групп.

Проектор или большой телевизор (для мероприятий побольше, когда участники готовят презентации), несколько комплектов флипчарт-бумага-маркеры (по 1 на группу). Малярный скотч (вешать листы на стену). Блокноты или бумага А4, ручки.

Видео или аудио-запись общих заседаний.

Озвучка помещения (микрофоны, колонки), если народу много.

Кофе-брейки (чай, кофе, перекус).

Хорошо, если есть помощник («девочка») для административных и простых организационных поручений (актуально для мероприятий побольше).

Для больших мероприятий в группы назначаются специальные методологические игротехники.

Краткая историческая реконструкция тренда Web-scale IT

Эту статью я написал для первой российской конференции по Web Scale IT. Взгляд — исключительно авторский, может не совпадать с мнением организаторов конференции. 


Попробуем вкратце восстановить причины разбега web и enterprise миров, разобраться в происходящем сегодня, а через это — понять те громкие прогнозы, которые делает Gartner и другие эксперты.

Web-индустрия начиналась почти исключительно как цифровая. Сама услуга, т.е. поставляемая ценность, была цифровой, и это, как ни странно, определило довольно многое.

Во-первых, клиент компании оказался по совместительству пользователем ее софта. И наоборот, пользователь софта перестал быть нанятым сотрудником, а вдруг стал клиентом компании. Это в корне перевернуло отношение к качеству пользовательских интерфейсов и породило новую специализацию — UX-инженерию. Потому что если клиенту чем-то не понятен или неудобен пользовательский интерфейс софта, он быстро перестает быть клиентом, в отличие от нанятого сотрудника, которому за использование самого ужасного интерфейса платят деньги и на место которого легко найдется другой.

Во-вторых, цифровая услуга не имеет классических барьеров масштабирования, связанных с физическими точками продаж, перемещением и хранением материалов и продукции, обучением сотрудников и т.д. Цифровой бизнес оказался крайне масштабируемым, и если рынок оказывался достаточно большим, чтобы не стать естественным ограничителем роста, то и к софту также предъявлялись требования по все большему увеличению масштаба обслуживания вплоть до невероятных, невозможных ранее величин. Это породило целый класс новых научных исследований, технологий и архитектур.

Добавим к этому третий фактор — высокую конкуренцию, обилие и темпы появления новых технологий, и получим, что для того чтобы выжить в мире цифровых услуг, было необходимо обеспечить крайне быстрое развитие своих ИТ. Те, кто менялся недостаточно быстро (несмотря на растущие масштабы!), просто вымерли. А у выживших в результате сформировались сильно отличающиеся от классических подходы к разработке и развитию крупных ИТ-систем, особые культуры, значительно более децентрализованные, подвижные, быстрые.

Давайте соединим все вместе. В результате скоротечной рыночной эволюции, длившейся около двух десятков лет, в web-индустрии крайне успешными оказались некоторые компании, которые смогли вырасти до гигантских размеров, при этом их ИТ-системы и ИТ-производство обеспечивает удивительную для enterprise комбинацию свойств — высочайшую масштабируемость, привлекательность для клиентов, и способность к быстрому устойчивому развитию.

А еще через некоторое время неожиданно выяснилось, что обладая этими исключительными способностями, интернет-компании могут повернуться от чисто цифровых услуг (где доставляемая клиенту ценность имеет исключительно информационную природу) к более традиционным услугам и легко занять там некоторую немаленькую нишу.

Для начала  можно сыграть роль информационного посредника с удобным клиентским интерфейсом, и порог входа для этого оказывается совсем небольшим. Не нужны масштабные капитальные вложения в офисы, оборудование и склады, если все это уже делает кто-то другой, пусть и по старинке. Но зато можно обеспечить совершенно новый заказ для всех этих мощностей, причем, возможно, от конкурирующих “немасштабируемых” поставщиков, создав новый сервис только за счет удобной “информационной добавки”, забрав на себя (чисто информационную! масштабируемую!) функцию заключения контракта.

А если это удалось сделать, и выяснилось, что рынок действительно гораздо больше, чем его могли окучить обычные поставщики с низким уровнем клиентского сервиса, то не за горами и второй шаг — уже обладая капиталом и преимуществом выхода на клиента — можно полностью перестроить этот рынок, включая область предоставления материальных услуг.

Это — то, что мы сейчас наблюдаем. Крупные, очень динамично развивающиеся, горизонтально масштабируемые и привлекательные для клиента сервисы из “мира web” медленно, но верно начинают перехватывать и переделывать старые рынки, где давно сложившиеся паритеты, нормы и правила игры оказываются устаревшими и неконкурентоспособными.

Тренд Web-scale IT, объявленный Gartner, означает следующее — в долгой перспективе выживут только те крупные классические корпорации старого “мира enterprise”, которые смогут перестроить свои методы работы таким образом, чтобы стать конкурентоспособными в новой борьбе, по новым правилам, найдут в себе силы отбросить те традиции, которые безнадежно удерживают их в прошлом, смогут за счет невероятной трансформации обрести те же ключевые способности, которые свойственны лучшим из “мира web”. Придется догонять. Для тех, кто не сможет, или не захочет меняться — тренд Web-scale IT не интересен, но их место под солнцем завтрашнего дня, мягко говоря, не гарантировано.

Эта конференция — для тех, кто решил, что будет меняться.

Copyright © 2020 Igor Bespalchuk