Иногда про архитектурный/процессный аудит отзываются пренебрежительно, упирая на то, что всё, что заказчик получает в результате — это «толстенький отчет и презентацию». Я хочу с этим поспорить, естественно, в предположении, что аудит проводится хорошо. Соответственно, мне придется рассказать, что такое хороший аудит в моем понимании, и как он проходит.
В качестве примера мне послужит один проект аудита, в котором я участвовал несколько лет назад. Часть организации, котоую мы рассматривали, насчитывала порядка сотни человек, информационная система развивалась уже около десяти лет, и была, без преувеличения, ИТ-сердцем основного производства очень крупного российского промышленного предприятия.
Обычно заказчик сам плохо представляет себе, что именно он хочет найти посредством аудита. И поэтому всегда первое, что необходимо сделать — это фокусировку, определить максимально конкретно, насколько это возможно, границы аудируемых системе и деятельности, а также аспекты качетсв и области рисков, на которые аудиторы будут нацелены. Наличие фокусировки не означает, что аудиторы совсем не будут обращать внимания на явные проблемы в других областях — конечно, будут, и скажут о них, но при прочих равных углубляться они будут именно в обозначенные темы.
Кроме того, наличие фокусировки (вместе с пониманием предметной области и класса/масштаба рассматриваемых ИТ-систем и организации) позволяет точнее подобрать состав команды аудиторов.
Стратегия — это искусство концентрации ресурсов, и готовность отказаться от малого для достижения большего. Отсутствие фокусировки в аудите подобно отсутствию стратегии и ведет к бесполезному распылению ресурсов. Это как выстроить солдат широкой шеренгой вдоль всей линии фронта — ни наступить, ни защититься.
В нашем примере в результате предварительного общения с заказчиком по Skype, и затем — еще раз, очно, на месте, фокус был выставлен на темы развиваемость системы в будущем, ее надежность и производительность, а также способность организации выдавать результат в быстрые сроки. Часть аспектов (например, аспекты защищенности и эргономичности) были также изначально запрошены заказчиком, но после обсуждения все-таки их вывели за границы аудита.
Идеально, если в начале есть какие-то документы, которые заказчик может предоставить, и которые команда аудиторов может изучить в спокойном предварительном режиме. Если они есть, то это дает некоторое начальное представление о том, с чем придется иметь дело, на что вообще похожа система и организация, о чем компания заботится явно так, что это фигурирует во всех документах.
В том кейсе мы смогли получить доступ к несколько устаревшим описаниям программной архитектуры и ИТ-инфраструктуры, проектным плана и концепциям, внутренним презентациям, образцам технических постановок.
Обычно заказчик, даже планируя вложиться в аудит, всегда очень обеспокоен тем, как много рабочего времени это потребует от его сотрудников. Типичный случай — когда аудит затевается без изменения жестких проектных и программных сроков. Поэтому этап работы «только над документами» может быть полезен и как экономное средство быстро погрузить аудиторов в этот удивительный новый мир.
На следующем этапе появляется общение с отдельными сотрудниками заказчика, этот этап удобно проводить в формате телеконференций Skype/Zoom, и это практические первый контакт аудиторов с живыми людьми (встречи на presale можно не брать в расчет, там больше ритуалов, чем людей). Естественно, уровень глубины и искренности разговоров пока очень поверхностный, и эти встречи служат скорее верификации целей, знакомству, верификации понимания аудиторами рассмотренных документгов и общей проектной ситуации.
Все начинает меняться, когда команда приезжает к заказчику очно. Зачастую заказчик и все члены команды аудита находятся в разных городах (если не странах), и визит планируется как большая и длительная командировка — может, на неделю, или даже больше (естественно, тут все зависит от масштабов).
Фаза очного присутствия — самая важная, ценная, и живая во всем процессе. Люди общаются лицом к лицу, иногда — в составе большого коллектива, или группами, иногда — практически тет-а-тет с аудиторами. После нескольких стартовых коллективных встреч, на которых аудиторы задают тон дальнейшей совместной работе, и после нескольких первых сессий интервью, уровень обсуждаемых вопросов становится достаточно глубоким, а искренность и проявленная эмоциональность в общении в идеале растет до «кухонного разговора» между коллегами.
Задача аудиторов в этот период — быть предельно собранными, чувствительными к происходящему, гибко реагировать на все, что говорится, и как говорится, какие ранее скрытые вопросы неизбежно всплывают в процессе глубинных интервью или коллективных сессий. Ведь на самом деле в половине случаев знание о проблемах организации уже присутствует в ней, но не проговаривается, и его нужно только заметить и вытащить на поверхность.
Коллективные мероприятия способны растопить «коммуникационный лед» на границах подразделений. После высказывания ряда типичных претензий сотрудники наконец-то начинают конструктивно обсуждать организационные проблемы на стыках (аудиторы помогают с форматом и модераций).
Индивидуальные интервью позволяют вытащить на свет личные позиции и проблемы, которые не раскрываются на 100% в других условиях, например, противоречия между профессиональными и социальными нормами. Аудиторы здесь играют роль «попутчика в поезде», с которым, в отличие от коллег и руководителей, не придется как-то уживаться дальше на общей поляне.
Естественно, экспертность аудиторов также играет свою важную роль. Вовремя заданный вопрос «а почему не вот так?», «не опасаетесь ли вы?» или «знаете ли вы что есть такая-то альтернатива?» иногда способны «взломать» заезженную колею косного мышления или местных традиций и посмотреть на ситуацию с другой стороны, с учетом опыта других компаний и отрасли. В большей степени это относится к техническим проблемам и рискам.
В моем примере за неделю было проведено больше трех десятков интервью и несколько коллективных мероприятий (по выявлению корневых причин проблем, по построению цепочки создания ценности), не считая стартовых и завершающих. В опыте ИТ-отрасли некоплено довольно много форматов с четкими процедурами, и аудиторы пользуюдтся этой палитрой, выбирая наиболее подходящие по целям и обстоятельствам. Например, мы рассматривали возможность проведения классической сессии оценки архитектуры ATAM, но в итоге заменили ее на подогнанное по месту «упражнение по мотивам» для группы архитекторов.
Если заказчик действительно заинтересован в результатах аудита, то обычно ни дня не проходит без плотного общения и с ним. Детально запланировать все интервью и коллективные сессии, и не отступить затем от плана — невозможно. Слишком много всего неожиданного всплывает, начиная с первого дня плотного общения. Поэтому хорошая практика — завершать каждый день очной фазы встречей с заказчиком, диалогом о результатах дня, и планированием последующих одного-двух дней.
В кейсе, который я привожу как пример, длительность этих вечерних посиделок характерно росла от получаса до полутора часов каждый день (после обычной 8-часовой работы). Все больше было взаимопонимания, вопросов для обсуждения, вариантов для дальнейшего направления внимания аудиторов.
Завершается очная часть финальной коллективной встречей, где аудиторы могут дать самую раннюю обратную связь всем участникам. Признаком того, что очная часть не прошла зря, является, пусть даже не слишком позитивное, но согласие коллектива по существенной части обозначаемых аудиторами проблем и рисков.
Надо сказать, что в период эпидемии COVID-19 эта важнейшая (очная) часть работы, видимо, претерпит принципиальные изменения, новые (дистанционные) формации будут иметь свои плюсы и минусы, но критически важно не потерять ту ценность, которую дает процессу плотное личное общение глаза-в-глаза.
И только на последней, обычно заочной фазе, начинает формироваться «материальное свидетельство» того, что аудит был — пресловутые отчет и презентация. Аудиторы превращаются в архивариусов и скрупулезно излагают содержание своих записей и заметок в более строгой и приемлемой для официальной передачи форме. К выявленным проблемам и рискам подбираются рекомандции, даются справочные ссылки, приводятся отраслевые примеры. Формируется «дорожная карта» из шагов, которые заказчик мог бы запланировать к выполненрию в ближнем/среднем/дальнем горизонте (будет ли он следовать рекомендациям и когда — это всегда его собсьвенное решение!).
В этой завершающей фазе аудиторы могут также попросить команду заказчика выполнить несколько дополнительных исследований, тестов, задать ряд дополнительных вопросов или провести дополнительное обсуждение по некоторой частной проблеме. Иногда быстрый и всеобъемлющий формат очной фазы, проходящей в ограниченные сроки командировки, не позволяет это сделать. Сказывается также повышенная занятость сотрудников во время очной фазы.
В моем примере был момент, когда мы попросили составить детальную статистику по объемам исходных кодов всех модулей системы и выявить все зависимости между модулями. В отчете аудиторы использовали эти данные для подтверждения наличия проблемы, которая до этого обсуждалась, но была представлена лишь «в интуаитивных ощущениях».
Финальный отчет и презентация может проводиться или дистанционно, или опять очно, но обычно занимает гораздо меньше времени. То, что излагается, уже не является новостью практически ни для кого, и разговор больше сосредоточен на планировании дальнейших шагов по улучшению ситуации.
В моем примере «хорошего аудита» к моменту второго приезда аудиторов (в меньшем составе) команда заказчика уже успела самостоятельно приступить к решению наиболее острых проблем.
Завершая рассказ, хочу отметить явно (хотя это уже должно быть понятно по всему предыдущему тексту), что, на мой взгляд, полезный выхлоп хорошо проведенного аудита — это в последнюю очередь «отчет и презентация». А в первую очередь — это изменение взгляда сотрудников на происходящее, взлом коммуникационных барьеров, «сдергивание ковриков» (под которые много лет заметали мусор), смена деятельностных (а не декларируемых) приоритетов по всей вертикали управления, повышение уровня осознанности людей, обучение их способам и формам выявления и решения проблем, подталкивание организации к развитию управления и самоуправления.
В моем примере качество проведенного аудита и «нанесенная польза» подтверждались как устными благодарностями от заказчика через некоторое время, так и последуюдщими рекомендациями для других крупных предприятий схожей отрасли.